Outsourcing e innovación: la perspectiva del cliente
Existe una opinión casi unánime de que el factor que más ha contribuido en las últimas décadas a la innovación empresarial han sido las tecnologías de la información y las comunicaciones. Los modelos de negocio, las herramientas de trabajo y las fuentes de conocimiento han experimentado un cambio vertiginoso, llegando incluso a modificar los hábitos sociales.
Sin embargo, pocas relaciones de outsourcing de las TIC consiguen que la innovación esté articulada como parte del valor añadido de los servicios prestados. Un reciente estudio de Quint, realizado entre grandes empresas a nivel europeo, sitúa a la innovación a la cola de los objetivos conseguidos, con un nivel de insatisfacción que casi alcanza al 50% de los encuestados. Del mismo modo, resulta significativo que ninguno de los tres principales objetivos logrados coincida con las tres principales razones que motivaron el outsourcing.
No podemos obviar que una de las causas principales que ha motivado este escenario ha sido el excesivo énfasis en la reducción de costes, tanto desde el punto de vista del proveedor como del cliente. En este sentido, desde hace ya varias décadas – incluso con carácter previo a la propia existencia de las TI -, la teoría empresarial ha distinguido como estrategias diferentes la reducción de costes de aquélla centrada en la innovación, difíciles ambas de conjugar en un escenario de plazos reducidos, como es el caso de la duración de los contratos de outsourcing.
De cara a poder articular adecuadamente la innovación en una relación de outsourcing, deben tomarse en consideración varios factores en cada una de las fases que lo componen.
Estrategia de Sourcing
Perseguir una estrategia de crecimiento haciendo especial énfasis en la innovación requiere de un enfoque estratégico en la consideración del sourcing. No se trata solamente de preguntarse si debemos o no decidirnos por el outsourcing, sino de especificar detalladamente las necesidades en TI y examinar críticamente todos los escenarios futuros posibles. No hacerlo puede llevarnos a una perniciosa dependencia, quedando atrapados en contratos poco flexibles que no permiten la generan valor.
Analizar detalladamente el catálogo de servicios prestados por las TIC es un imperativo para entender el valor diferencial que están generando para su negocio. Una de las mejores prácticas que se pueden emplear es separar la infraestructura de los dominios funcionales. De esta manera, podemos desentrañar nuestro portafolio de TI para responder a la pregunta de qué parte del mismo es susceptible de ser externalizado.
Compañías líderes con experiencia contrastada como clientes de outsourcing conciben éste como parte integral del proceso de toma de decisiones de negocio. Para ello se requiere un fuerte liderazgo en la función de TI, así como una visión a largo plazo del negocio y del propio mercado de proveedores. La aproximación tradicional al outsourcing se caracteriza por centrarse en el aquí y ahora. ¿Cómo podemos externalizar hoy la operación para ganar calidad y eficacia? Para conseguir la innovación se requiere una nueva mentalidad. Dicha innovación no puede estar circunscrita al “aquí y ahora”. Debemos implementar los mecanismos organizativos que la sustenten. El factor clave del éxito radica en la flexibilidad.
Partnership
Una vez firmado el contrato entre el proveedor y el cliente, es necesario establecer un adecuado modelo de gobierno del sourcing para guiar la relación de la manera correcta. Si ambas partes adoptan una actitud positiva de resolución de problemas, tanto en la operación del servicio como en las discusiones contractuales, se establecerá una plataforma más fértil para la innovación y el desarrollo.
La experiencia demuestra cómo la redacción de unos Acuerdos de Nivel de Servicio que no estén encuadrados en un contexto y contemplen todos los niveles de control, no puede conducir a una relación de beneficio mutuo. En lugar de utilizar las métricas tradicionales, las medidas del rendimiento deben reflejar convenientemente los objetivos de negocio esperados, incorporando la iniciativa e innovación en el outsourcing.
Seleccionar una estrategia más selectiva de outsourcing implica que las empresas necesitan tener una estructura de gobierno apropiada. Por ejemplo, gestionar a un proveedor que proporciona servicios de centro de datos requiere de una aproximación totalmente diferente (búsqueda de la excelencia operativa) que aquélla orientada a la innovación. Definir el marco de gobierno adecuado permite a las organizaciones gestionar sus relaciones de outsourcing con los parámetros pertinentes.
Complementando esta definición, las mejores prácticas demuestran que hay que invertir en crear una estrecha relación entre el personal clave de las dos partes, como socios tecnológicos que debieran ser.
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